Een tijdje geleden kwam er een projectmanager in mijn praktijk met een interessante coachvraag. Zo interessant dat hij die zelf niet goed onder woorden kon brengen. Het was dan ook eigenlijk meer een vraag van zijn leidinggevende. Hoe zat dat?
Deze vijftiger werkte al meer dan 30 jaar bij een firma, die laatst was overgenomen door een groot buitenlands concern. Er straalde een volkomen nieuw licht uit het management. Alle leidinggevenden, tenminste diegenen die na de overname hun baan hadden weten te behouden, spraken een vreemde taal. Was het voorheen: “goed gedaan, Wim”, dan moest hij het nu ineens verstaan in de taal van HANU, van “Under-performing naar Highly-accomplished”.
Terwijl hij altijd puik werk had geleverd, was zijn baas bij de laatste beoordelingsronde plots uiterst ontevreden en had gezegd hem te willen motiveren tot veel betere prestaties. “Anders volgden er maatregelen”, werd erbij gezegd. Dat motiveren had geresulteerd in een coachingstraject met de vraag: meer dit …, minder dat …, niet meer zus … en starten met zo … . Op zich mooie coachdoelen opgedragen door zijn leidinggevende.
Voor deze man bleek het zo’n overweldigende opgave, dat het hem uit het lood had geslagen. Hij was meer dan 30 jaar fluitend naar zijn werk gegaan, maar sinds het motiverende gesprek sliep hij slecht, had hij maagklachten en last van angstaanvallen. Vlekkerig en onrustig zat hij voor me. Wat te doen?
We analyseerde zijn wereldbeeld:
1. Hij keek naar zijn baas zoals hij altijd had gedaan: alsof die de wijsheid in pacht had, dus alsof diens oordeel de waarheid was.
2. Hij had zich altijd vol overgave op zijn werk gestort. Nooit had hij erover nagedacht hoe goed hij zelf presteerde. Het ging hem om het werk.
3.Volgens hem was hij ineens niet meer goed genoeg en hing er een dreiging van ontslag boven zijn hoofd. Wist hij dat zeker? Nee, maar zo leek het wel en daarom voelde hij zich zo rot.
4. Hij was niet gewend om feedback als een uitnodiging te zien. Hij bekeek dat altijd als kritiek.
5. Tenslotte was hij zich plots bewust geworden, dat hij te lang te weinig aan zijn eigen ontwikkeling had gedaan.
De conclusie was dat hij zijn baas juist dankbaar moest zijn voor deze manier van “anderen motiveren”. Zolang er hoop is, is er werk te doen. Dit was niet het einde.
Nog een tip voor zijn leidinggevende: neem ook medewerkers, die al heel lang in dienst zijn, mee in het nieuwe leiderschap.
 Leiderschap vanuit het vierde brein
|
 Management vanuit het derde brein
|